Supercell – Perkeleen management

Perinteinen suomalainen johtamismalli aiemman käytännön ja nykyisen citylegendan mukaan on autoritäärinen ja särmikäs management by perkele, jota harjoitetaan suorassa linjaorganisaatiossa suorilla käskytyksillä.

Supercellin Ilkka Paananen Suomen Kuvalehdessä Kustaa Hulkon haastattelemana tällä päivämäärällä maalailee yrityksestänsä kuvaa tasavertaisten ja itsellisten tiimien toimintaympäristönä, jossa tämä managementti on vähintäänkin jonkinlainen kirosana, jollei jopa itsestänsä Perkeleestä. Kiintoisassa haastattelussa hieman arvuutellaan, josko malli sopisi käytettäväksi laajemminkin.

Pääteema kirjoituksessa on menestyminen yritysten ja erehdysten kautta. Tiimit, joihin on koottu yhteen lahjakkaita yksilöitä, omin neuvoinensa itseohjautuvasti kehittävät pelejä. Tiimien ideoimat ja valmistamat pelit joko menestyvät, taikka eivät. Menestymättömät pelit lopetetaan tiimien itsensä toimesta.

Paananen heijastaa Supercellin vertailukohdiksi vanhoja pelialan monstereita, joissa edelleen johtamisessa on käytössä pyramidimalli. Vertailukohta ei tee täyttä oikeutta näille perinteikkäämmille yrityksille, joiden aloittaessa ja kasvaessa toimintaympäristö – itse asiassa koko skene – oli aivan toinen.

Kyllä nämä dinosauruksetkin osasivat ja edelleenkin osaavat lopettaa menestymättömiä pelejä, mutta tuotteen elinkaari oli ennen mobiili- ja nettipelejä täysin toinen. Tämä johtuu perusteellisen erilaisesta jakelulogistiikasta. Peliteollisuuden aamussa pelit pääsääntöisesti olivat oikeita fyysillisiä tuotteita varastojen ja myymälöiden hyllyillä.

Peli yhä nykyäänkin voi olla kohtuullisen kokoinen ja kallis kolikkolaite pelihallin äänekkäässä hyörinässä. Se voi olla useamman viikkorahan hintainen hienosti pakattu pieni laatikko onnellisen omistajan uuden pelitietokoneen vieressä. Se voi olla internetissä pienellä kuukausimaksulla yötä myöten vanhempien tietämättä pelattavissa. Tai se voi olla osapuilleen yhden euron maksava mobiililaitteeseen sukkelasti ja helposti ladattava sovellus. Supercellin tuotteet ovat näitä jälkimmäisiä.

Se, mitä näistä malleista pelitalo käyttää, vaikuttaa muun muassa logistillisten vaatimusten erilaisuuden takia suoraan myös organisaatioon. On selvää, että jos pois jäävät esimerkiksi pelipakkausten valmistaminen ja tavaratalojen hyllyille asemoituminen, ohenee tarvittavan osaamisen ja yrityksen toiminnallisten yksikköjen määrä.

Moderneissa, Supercellinkin käyttämissä malleissa iso osa kassavirrasta tulee pelin sisällä suoritettavista ostoista. Kuluttaja ostaa ensin pelin edullisesti ja siihen sitten lisää erilaisia pelin sisältöä kasvattavia ja pelaajan onnistumista edistäviä lisäominaisuuksia. Nämä kaikki ovat koodattavia, ohjelmoitsijoiden työllä luotavia aineetomia tuotteita.

Supercell ei ole teollisen ajan, eikä teollisen tuotannon yritys, vaan on se sisällöntuottaja. Yritys itse määrittelee tuotteensa henkilöstön luovuuden pohjalta. Tästä seuraa mahdollisuus käyttää nykyistä organisaatiomallia. Yritys, erehdys, erehdys ja erehdys sallitaan, koska jokainen peli on oma erillinen teoksensa. Yhden pelin epäonnistuminen ei tarkoita, etteikö jo seuraava onnistuisi.

Tällainen tuotantomalli on verrannollinen taiteen tuottamiseen. Pelkkä erinomainen toteutus ei riitä, vaan ideat ja innovaatiot ratkaisevat. Lahjakkuus ja visiot ovat keskiössä, koska kovan kilpailun vallitessa on erotuttava muista ja tuotettava parasta laatua. Tämä on tärkein syy sille, että Supercellin malli toimii nimenomaan heillä.

Kyse on myös siitä, että nykyään on viihde- ja sisällöntuotannossa reaaliaikaisten jakelukanavien avulla mahdollista kokeilla verrattain riskittömästi. Tulos näkyy nopeasti. Latauksia ja tykkäyksiä, sekä kehuvia kommentteja joko kertyy taikka ei. Ja nämä ovat reaaliaikaisesti nähtävillä sovelluskaupassa ja myöhemmin niiden tilastoista koostetuissa yhteenvedoissa.

Jos aineeton tuote ei myy, yhtään kappaletta ei jää omiin taikka jakelijakumppanin käsiin hukkainvestointina. Ja vaikka aineeton tuote sattuisi myymään loistavasti, niitä ei tarvitse valmistaa yhtään kappaletta lisää per ostotapahtuma.

Supercellin tapauksessa jokainen peli on omansa, eikä niistä muodostu kokonaisuutta. Ei ole irrallisia osia, joiden tulisi toimia yhdessä. Kyseessä ei myöskään ole elinkaareton tuote, jonka ylläpidosta ja edelleen kehittämisestä olisi kyse. Siksi ei tarvita esimerkiksi matriisia, tuotepäälliköitä, taikka muuta ylempää managementtia varmistamaan yhteensopivuutta.

Supercell monistaa ajatusta pienestä aloittelevasta startupista. Itsellisine soluinensa on se kuin joukko startuppeja, mutta yhteen koottuina, ja toinen toisillensa turvaa ja useamman mahdollisuuden suoden.

Iso osa ohjelmistotuotannosta ja tuotannosta laajemminkin kuitenkin on enemmän tiedettä kuin taidetta. Ei tuoteta elämyksiä, vaan ratkaisuja arkipäivän ongelmiin. Ei oteta ohjeistusta muodin uusimmista tuulista, vaan lakikirjasta. Eikä tehdä tuotetta vapaa-aikaan, vaan työvälineeksi.

Se, kuinka vapaa työelämä, ja kuinka matala organisaatio yrityksessä oikeasti voi olla, riippuu hyvin paljon kahdesta seikasta. Ensinnäkin taidepitoisuudesta, eli siitä, kuinka vapaasti tuote ja sen käyttö voidaan määritellä vain yrityksen itsensä toimesta. Ja toiseksi siitä, tuottaako yritys aineellista, vaiko aineetonta hyödykettä.

Teidän nöyrin,

P.Tärkeä

Advertisements