Avainsana-arkisto: Peliteollisuus

Rovio – Angry Birds kestää lennossa

Muutama vuosi sitten jopa täällä Suomessa yleisesti epäiltiin, ettei kotimaisen Rovio Entertainment Oy:n menestyspeli Angry Birds kestä lennossa. Helmikuussa 2017 Rovio kuitenkin kertoi palanneensa voitolliseksi ja julkaisi uutisen Rovio returns to profitable growth.

Talouselämässä Elina Lappalaisen kirjoituksessa ”Kävimme demonitaistelumme ja pääsimme niiden yli” – Rovion peliliiketoiminnan tulos kasvoi 600 % yhtiön peliliiketoiminnan johtaja Wilhelm Taht kertoo poikkeuksellisen seikkaperäisesti mistä uusi menestys johtuu. On huomattava, etteivät Angry Birds -menestyselokuvan tuotot ole näissä laskelmissa mukana.

Angry Birds 2

Rovion kultainen tuote on tällä hetkellä Angry Birds 2. Tämän pelin kohdalla Rovio myös lopulta näyttää onnistuvan free to play -pelien ansaintalogiikan rakentamisessa freemium -periaatteelle. Samaa paradigmaa on päivitetty myös muihin peleihin.

Free to play -pelien perusajatus on, että ne lopulta maksavat pelaajalle enemmän kuin kertamaksulliset. On selvää, etteivät pelin sisäiset maksut voi tuottaa riittävästi, ellei peli itsessään ole riittävän hyvä ja kiinnostava. Aiemmat yritykset olivatkin pettymyksiä.

Angry Birds 2

Angry Birds 2 on monessa suhteessa paluu peruasioiden pariin. Peli on erittäin helppo aloittaa. Vinkkejä ja ohjeita tulee näytölle runsaasti. Angry Birds 2 perustuu samaan yksinkertaiseen perusideaan kuin alkuperäinen Angry Birds, joka edelleen tarjoaa erinomaisen pelikokemuksen.

Laadun yhteisvaikutus

Moni tuomitsi elokuvan jo etukäteen tarpeettomaksi rönsyksi ja järjettömäksi riskiksi. Rovio kuitenkin teki elokuvan huolella ja keskittyi laatuun. Kun elokuvasta tuli teknisesti ja sisällöllisesti loistava, se vahvisti jo ennestään vahvaa brändiä ja sitä kautta auttoi myös pelien myyntiä.

Wilhelm Taht toteaakin elokuvan tuoneen apua pelien markkinointiin. Angry Birds on brändinä edelleen niin vahva ja tunnettu, että sen varaan on mahdollista rakentaa monenlaista sisältöä eri kohderyhmille.

Sama laatu on nähtävissä myös Angry Birds 2:ssa. Tällainen peli menestyy millä tahansa ansaintalogiikalla. Angry Birds 2 olisi myynyt hyvin myös kertamaksuperiaatteella. Pelin sisäiset maksut tuottavat vain koska peli itsessään on loistava.

Tämä laatuun keskittyminen näkyy myös Rovion pelivalikoiman karsimisena, koska kaikki pelit eivät nouse yrityksen oman korotetun riman tasolle. Peliteollisuudessa keskeinen taito onkin havaita pelin potentiaali tai sen puute ajoissa. Rovio ei luota pelkästään omaan arvioonsa, vaan ennen julkaisua potentiaali varmistetaan testimarkkinoilla.

Suuria suunnitelmia

Rovio ei olisi Rovio, jos ei se jo suunnittelisi uusia maailmanvalloituksia. Talouselämän mukaan Roviolta on tulossa uusia massiivimoninpelejä (mitä ne sitten lienevätkään), reaaliaikainen joukkuepeli ja paljon muuta.

Rovion ote on nyt ammattimainen. Kaikki suunnitellaan, tutkitaan ja lasketaan viimeisen päälle. Toisin sanoen, Rovio on normaalilla uralla kohti hitaasti jähmettyvää jättiläistä. Rovion kyky tehdä tasaisen varmaa tulosta luultavasti kohenee, mutta kyky yllättää kuluttajat heikkenee.

Aiemmat kirjoitukseni aiheesta:

Teidän nöyrin,

P.Tärkeä

Supercell – Perkeleen management

Perinteinen suomalainen johtamismalli aiemman käytännön ja nykyisen citylegendan mukaan on autoritäärinen ja särmikäs management by perkele, jota harjoitetaan suorassa linjaorganisaatiossa suorilla käskytyksillä.

Supercellin Ilkka Paananen Suomen Kuvalehdessä Kustaa Hulkon haastattelemana tällä päivämäärällä maalailee yrityksestänsä kuvaa tasavertaisten ja itsellisten tiimien toimintaympäristönä, jossa tämä managementti on vähintäänkin jonkinlainen kirosana, jollei jopa itsestänsä Perkeleestä. Kiintoisassa haastattelussa hieman arvuutellaan, josko malli sopisi käytettäväksi laajemminkin.

Pääteema kirjoituksessa on menestyminen yritysten ja erehdysten kautta. Tiimit, joihin on koottu yhteen lahjakkaita yksilöitä, omin neuvoinensa itseohjautuvasti kehittävät pelejä. Tiimien ideoimat ja valmistamat pelit joko menestyvät, taikka eivät. Menestymättömät pelit lopetetaan tiimien itsensä toimesta.

Paananen heijastaa Supercellin vertailukohdiksi vanhoja pelialan monstereita, joissa edelleen johtamisessa on käytössä pyramidimalli. Vertailukohta ei tee täyttä oikeutta näille perinteikkäämmille yrityksille, joiden aloittaessa ja kasvaessa toimintaympäristö – itse asiassa koko skene – oli aivan toinen.

Kyllä nämä dinosauruksetkin osasivat ja edelleenkin osaavat lopettaa menestymättömiä pelejä, mutta tuotteen elinkaari oli ennen mobiili- ja nettipelejä täysin toinen. Tämä johtuu perusteellisen erilaisesta jakelulogistiikasta. Peliteollisuuden aamussa pelit pääsääntöisesti olivat oikeita fyysillisiä tuotteita varastojen ja myymälöiden hyllyillä.

Peli yhä nykyäänkin voi olla kohtuullisen kokoinen ja kallis kolikkolaite pelihallin äänekkäässä hyörinässä. Se voi olla useamman viikkorahan hintainen hienosti pakattu pieni laatikko onnellisen omistajan uuden pelitietokoneen vieressä. Se voi olla internetissä pienellä kuukausimaksulla yötä myöten vanhempien tietämättä pelattavissa. Tai se voi olla osapuilleen yhden euron maksava mobiililaitteeseen sukkelasti ja helposti ladattava sovellus. Supercellin tuotteet ovat näitä jälkimmäisiä.

Se, mitä näistä malleista pelitalo käyttää, vaikuttaa muun muassa logistillisten vaatimusten erilaisuuden takia suoraan myös organisaatioon. On selvää, että jos pois jäävät esimerkiksi pelipakkausten valmistaminen ja tavaratalojen hyllyille asemoituminen, ohenee tarvittavan osaamisen ja yrityksen toiminnallisten yksikköjen määrä.

Moderneissa, Supercellinkin käyttämissä malleissa iso osa kassavirrasta tulee pelin sisällä suoritettavista ostoista. Kuluttaja ostaa ensin pelin edullisesti ja siihen sitten lisää erilaisia pelin sisältöä kasvattavia ja pelaajan onnistumista edistäviä lisäominaisuuksia. Nämä kaikki ovat koodattavia, ohjelmoitsijoiden työllä luotavia aineetomia tuotteita.

Supercell ei ole teollisen ajan, eikä teollisen tuotannon yritys, vaan on se sisällöntuottaja. Yritys itse määrittelee tuotteensa henkilöstön luovuuden pohjalta. Tästä seuraa mahdollisuus käyttää nykyistä organisaatiomallia. Yritys, erehdys, erehdys ja erehdys sallitaan, koska jokainen peli on oma erillinen teoksensa. Yhden pelin epäonnistuminen ei tarkoita, etteikö jo seuraava onnistuisi.

Tällainen tuotantomalli on verrannollinen taiteen tuottamiseen. Pelkkä erinomainen toteutus ei riitä, vaan ideat ja innovaatiot ratkaisevat. Lahjakkuus ja visiot ovat keskiössä, koska kovan kilpailun vallitessa on erotuttava muista ja tuotettava parasta laatua. Tämä on tärkein syy sille, että Supercellin malli toimii nimenomaan heillä.

Kyse on myös siitä, että nykyään on viihde- ja sisällöntuotannossa reaaliaikaisten jakelukanavien avulla mahdollista kokeilla verrattain riskittömästi. Tulos näkyy nopeasti. Latauksia ja tykkäyksiä, sekä kehuvia kommentteja joko kertyy taikka ei. Ja nämä ovat reaaliaikaisesti nähtävillä sovelluskaupassa ja myöhemmin niiden tilastoista koostetuissa yhteenvedoissa.

Jos aineeton tuote ei myy, yhtään kappaletta ei jää omiin taikka jakelijakumppanin käsiin hukkainvestointina. Ja vaikka aineeton tuote sattuisi myymään loistavasti, niitä ei tarvitse valmistaa yhtään kappaletta lisää per ostotapahtuma.

Supercellin tapauksessa jokainen peli on omansa, eikä niistä muodostu kokonaisuutta. Ei ole irrallisia osia, joiden tulisi toimia yhdessä. Kyseessä ei myöskään ole elinkaareton tuote, jonka ylläpidosta ja edelleen kehittämisestä olisi kyse. Siksi ei tarvita esimerkiksi matriisia, tuotepäälliköitä, taikka muuta ylempää managementtia varmistamaan yhteensopivuutta.

Supercell monistaa ajatusta pienestä aloittelevasta startupista. Itsellisine soluinensa on se kuin joukko startuppeja, mutta yhteen koottuina, ja toinen toisillensa turvaa ja useamman mahdollisuuden suoden.

Iso osa ohjelmistotuotannosta ja tuotannosta laajemminkin kuitenkin on enemmän tiedettä kuin taidetta. Ei tuoteta elämyksiä, vaan ratkaisuja arkipäivän ongelmiin. Ei oteta ohjeistusta muodin uusimmista tuulista, vaan lakikirjasta. Eikä tehdä tuotetta vapaa-aikaan, vaan työvälineeksi.

Se, kuinka vapaa työelämä, ja kuinka matala organisaatio yrityksessä oikeasti voi olla, riippuu hyvin paljon kahdesta seikasta. Ensinnäkin taidepitoisuudesta, eli siitä, kuinka vapaasti tuote ja sen käyttö voidaan määritellä vain yrityksen itsensä toimesta. Ja toiseksi siitä, tuottaako yritys aineellista, vaiko aineetonta hyödykettä.

Teidän nöyrin,

P.Tärkeä